Inleiding
Geveld door een buikgriepje, maakte ik de aan huis gekluisterde tijd nuttig door mijn e-mailaccounts op te schonen. De honderden e-mails die ik destijds verstuurde aan medewerkers van het verzorgingshuis waar mijn moeder verbleef, trokken aan mij voorbij. Ik voelde weer de gevoelens van diepe frustratie, machteloosheid, boosheid en verdriet die kenmerkend waren voor die tijd. En schaamte, want dacht ik nou écht dat het ging werken als ik het zorgpersoneel dagelijks bestookte met mijn commentaar op niet geleverde diensten of niet nagekomen afspraken…? Nee, maar ik moest toch íets? Het ging om mijn móeder…!
In dit artikel deel ik mijn ervaringen met het zorgsysteem vanuit de rol van mantelzorger van mijn moeder, die jarenlang in (twee) verzorgingshuizen en tenslotte kortstondig in een verpleeghuis verbleef. Vervolgens plaats ik deze in een grotere context van wederzijds afhankelijke en in elkaar grijpende systemen (zorgteam, organisatie, familie) met bijbehorende dynamieken, en beschrijf ik hoe een en ander zich manifesteert in de relatie tussen cliënt, mantelzorger en zorgmedewerker. Dit baseer ik op mijn ervaring en kennis als organisatiepsycholoog, werkzaam vanuit een systeem-psychodynamisch perspectief. Dit perspectief probeert te begrijpen hoe (veelal destructieve) onderstromen en groepsdynamieken ontstaan in sociale systemen ten gevolge van de complexiteit van de taak met de bedoeling om deze bewust en hanteerbaar te maken (Vansina & Vansina-Cobbaert, 2008; Schruijer, 2013a).
Ik besluit mijn betoog met een aantal suggesties hoe, ondanks ongunstige omstandigheden en de zware, verantwoordelijke taak die ouderenzorg inhoudt, wonen en werken in precaire situaties, waarachtiger en gezonder (voor alle betrokkenen) kan worden.
Ervaringen als mantelzorger
Ik was blij dat ik voor mijn op leeftijd zijnde moeder met cognitieve klachten een verzorgingshuis kon vinden – eerst een tijdelijke plek en na een krap jaar verhuisde ze naar de locatie van onze voorkeur. Nietsvermoedend of eigenlijk behoorlijk naïef, dacht ik dat ik nu gezellig langs kon komen om koffie te drinken, hetgeen me trouwens ook verzekerd werd door de verantwoordelijke verzorgenden: ‘Uw rol is gewoon lekker koffie komen drinken. Wij zorgen voor de rest.’ Hoe anders bleek de realiteit zich te ontvouwen.
Het begon ermee dat ik ontdekte, pas na maanden, dat de tanden van mijn moeder niet werden gepoetst. Ik trok aan de bel, in de verwachting dat het vanaf dat moment zou zijn opgelost. Nee dus. Het bleek vele gesprekken te vergen opdat dagelijkse gebitsverzorging in het zorgproces werd verankerd, hetgeen trouwens geen garantie bleek voor de daadwerkelijke uitvoering ervan. Een uitzonderlijke onregelmatigheid, dacht ik. Na een jaar verhuisde mijn moeder naar het tweede verzorgingshuis. Dit huis stond goed te boek. Maar de eerste barstjes openbaarden zich alras. Hoe meer ik me in de geboden zorg verdiepte, hoe groter de barsten werden, en des te meer ik me met de zorg ging bemoeien.
Een greep uit de vele gebeurtenissen: mijn moeder werd niet opgehaald voor het warme middageten, haar besmeurde lakens werden niet verschoond, haar nagels niet (nooit) geknipt, haar tanden onregelmatig gepoetst, ze verbrandde in de zomerzon, haar medicatie werd vergeten, de verkeerde medicatie werd gegeven en voorgeschreven medicatie niet tijdig stopgezet, de badkamervloer en WC waren vuil, beperkt houdbare producten werden niet teruggezet in de koelkast, een tochtend raam bleef ongerepareerd (maandenlang, in de winter), verzuimd werd het pols- of hals alarm om te hangen, steunkousen werden niet aangetrokken (‘kwijt’, ze werden telkens elders dan op de afgesproken plek neergelegd – eenmaal zou mijn moeder ze hebben ‘weggegooid’…), mijn moeder werd te koud aangekleed (zo kwam ze een keer terug van een winteruitje met blote voeten in sandalen…), het mechanisme van de sluisdeuren (bedoeld om kou buiten te sluiten) werd er telkenmale vanaf gehaald (want ‘zoveel handiger voor de zorg’), mijn moeder was in haar rolstoel buiten geplaatst én vergeten om weer naar binnen gehaald te worden (de buitendeur was inmiddels vergrendeld; een longontsteking was het gevolg), haar lakens met ontlasting lagen opgepropt in de wasmand van haar appartement, vuile kopjes stonden in de kast. En zo nog veel meer. Als alles nu maar éénmaal geschiedde, nee, veelal waren het patronen. Dat de zorg vergat mijn moeder naar bed te brengen, zodat ze de hele nacht achter de TV zat, was ‘gelukkig’ wel een eenmalig incident…
De kennis en kunde van de zorgmedewerkers vertoonden nogal wat hiaten. Zo moest ik op gesprek komen want mijn moeder was boos geweest. ‘Ik heb nog nooit gehoord dat boosheid of agressie een kenmerk is van iemand met dementie’, zei de EVV-er (eerstverantwoordelijk verzorgende). Bij het opgeven van groen slijm moest mijn moeder maar ‘even lekker doorhoesten’, want ‘het zat vast’ – het bleek een longontsteking te zijn. Eenmaal hersteld werd mijn moeder naast een hoestende en proestende medebewoonster met longontsteking geplaatst. Toen ik daar iets van zei, was de reactie: ‘Geen probleem hoor, een longontsteking is niet besmettelijk!’ Ook werd weleens hardop betwijfeld of mijn moeder dementie had (gefopt door haar intacte taalgevoel en gevatheid). Open wonden die waren ontstaan, verslechterden gedurende maanden steevast, terwijl deze later in het verpleeghuis, ondanks haar inmiddels achteruitgehobbelde gezondheid, binnen enkele weken zo goed als genezen waren.
Verhuizen naar een verpleeghuis was oorspronkelijk niet de bedoeling want het verzorgingshuis had me bij het betrekken van het appartement verzekerd dat dat nooit aan de orde zou zijn. Mocht mijn moeder meer verzorging en verpleging nodig hebben, dan zou dat in het huis zelf worden geregeld. Dit contract werd echter eenzijdig opgezegd en mijn moeder moest met spoed naar een verpleeghuis. Toen bleek dat de hogere indicatie die een opname in een verpleeghuis vereist, en waar ik al jaren op had aangedrongen (vooral in het belang van het verzorgingshuis), nog altijd niet was aangevraagd – moest dat dus alsnog. De zorgmanager had, zo bleek, eerder op basis van een één-minuut-contact met mijn moeder eigenstandig bepaald dat ze geen hogere indicatie nodig had, om vervolgens te beweren dat deze wél was aangevraagd maar dat het indicatieorgaan het had afgewezen. Een simpele mail gericht aan deze instantie ontkrachtte deze aperte leugen.
De kwaliteit van de contacten met de zorg-medewerkers op de werkvloer verschilde, maar was overwegend positief. De meesten begrepen dat ik me regelmatig opwond. Ik begreep hen ook en kwam voor ze op bij de cliëntenraad en in mijn contact met het management. Velen waren zorgzaam, soms op een manier die verder ging dan hun taakomschrijving. Zo was er een medewerker die afscheid nam en mijn moeder een fles wijn cadeau gaf. We kwamen hem tegen op de gang en ik vroeg haar: ‘Nou, wat vindt u daarvan, mam?’ Mijn moeder, nooit verlegen om een antwoord: ‘Voor herhaling vatbaar.’ Er was ook een medewerker in de nachtdienst; als hij dienst had, sliep ik gerust. Mocht ik mij zorgen maken, dan kon ik hem bellen, ook al was het midden in de nacht. En dan was er een immer zorgzame, competente, benaderbare en liefdevolle medewerkster. Als haar auto voor de deur stond, haalde ik opgelucht adem – nu zou niets fout kunnen gaan.
Maar sommige medewerkers vonden me lastig. Want ik was kritisch en gaf niet op. En ook dat kon ik heel goed begrijpen want ik zorgde voor meer druk op praktisch en emotioneel overbelaste medewerkers.
Op een gegeven moment voerde de instelling zelforganiserende teams in en werden twee managementlagen geschrapt – die van teamleider en locatiemanager (Schruijer, 2019). In plaats daarvan werd een coach aangesteld. Echter, aan de voorwaarden voor een succesvolle invoering van zelforganisatie was niet voldaan. De zorgmedewerkers wezen zelf-organisatie af. Verder was het begrip ‘team’ reeds problematisch (denk aan de vele medewerkers, de deelcontracten, het ziekteverzuim, het hoge verloop en toen nog de vele zzp-ers).
Ten slotte hadden de teams nauwelijks middelen om zelf te kúnnen organiseren. De achterliggende organisatie gaf geen ruimte voor eigen initiatieven. Ik denk in dat verband aan de zomer dat capaciteit ontbrak om de koffieronde te doen. Ik wilde dat wel op me nemen. De medewerkers dolblij. Maar eerst moest een VOG (Verklaring Omtrent het Gedrag) worden geregeld. Echter, de stafmedewerker die hierover ging, was met vakantie. Geen VOG. En dus ook geen koffie. De fouten en de frustraties namen toe. Het management legde klachten weer terug bij de teams. Immers, ‘je moet de verantwoordelijkheid daar leggen waar ‘ie thuishoort.’
Mijn ervaringen met de managers hielden niet over, zie mijn voorbeeld over de zorgmanager. En dan was er de ‘locatiecoach’ (een voormalig locatiemanager), met wie ik een informeel gesprekje over de complexiteiten van de ouderenzorg voerde en wat een en ander voor mij als dochter betekende. Ik legde uit dat ik natuurlijk wist dat mijn moeder op een moment zou komen te overlijden, maar dat ik mijn uiterste best deed om te voorkomen dat dat niet door een of andere stommiteit zou geschieden. Haar antwoord: ‘Nou, dat zal hoogstwaarschijnlijk toch wel gebeuren.’
Was het simpelweg een slecht huis? En had ik mijn moeder moeten verhuizen? Een zeer lastige beslissing, want verhuizen zou nogal ingrijpend zijn. Bovendien kon het elders be-ter maar ook slechter zijn. Immers, de omstandigheden waarin de zorg geleverd moet worden, zijn in Nederland toch min of meer gelijk. En van alles ging uiteraard ook goed. Ik denk aan het eeuwige geduld waarmee het huiskameralarm werd beantwoord. De zorgmedewerkers waren, zoals gezegd, zorgzaam met goede intenties. Zij stonden echter wel onder voortdurende tijdsdruk en werden overvraagd – hetgeen zich bij enkelen vertaalde in enige (ook begrijpelijke) apathie. Een gemiddeld huis dus, dat zich wellicht in een neerwaartse spiraal bevond, getuige het groeiende verloop van vaste medewerkers.
Mijn frustraties namen in de loop der tijd toe, evenals mijn gevoelens van machteloosheid, resulterend in een steeds sterkere behoefte aan controle. Erop vertrouwen dat het met mijn moeder goed zou gaan, sloeg om in een overtuiging dat het fout zou gaan. Ik dacht vele stappen vooruit aan wat zoal mis kon lopen en probeerde mogelijke fouten te voorkomen. Ik kwam zo goed als elke dag. Ik controleerde, ik checkte, en bleef ongerust. Zijn de ramen dicht? Is mam warm genoeg gekleed? Heeft ze een dekentje om zich heen als ze naar de eetzaal wordt gebracht (de temperatuur in de lift bedroeg 11 graden Celsius in de winter)? Is de verwarming aan? Heeft ze haar halsalarm om? Staat er voldoende drinken bij haar op tafel? En ik nam allerlei zorgtaken ongevraagd over. Tanden poetsen, nagels knippen, WC schoonmaken, fruit klaarmaken, drinken neerzetten, helpen met eten, lakens inspecteren en verschonen, kleding wassen, afwassen, en zo meer.
Regelmatig werd ik overspoeld door heftige emoties, vooral boosheid, angst, radeloosheid en machteloosheid, met als gevolg het versturen van vele (nette en lieve maar ook ongeduldige en boze) e-mails aan de zorgmedewerkers. Het liefst ging ik in gesprek maar dat was niet altijd mogelijk (en telefoneren had geen zin). Ook zocht ik contact met de managers en bestuurders. Ik was vaak over de rooie, wat tussen mij en mijn moeder kwam te staan – want ook al was ik niet boos op haar, ze voelde mijn stemming haarfijn aan en werd daar op haar beurt onrustig en boos van. En heden ten dage kan ik nog altijd overmand worden door gevoelens van twijfel en zelfverwijt: had ik het toch niet anders moeten aanpakken?
Op mijn beurt overspoelde ik mensen in mijn privé-omgeving. Emotionele steun ontleende ik aan deelname in de cliëntenraad, waarin ook andere bezorgde mantelzorgers zitting hadden (de raad kon echter weinig zoden aan de dijk zetten). Ik had gelukkig een schare aan vrienden waar ik mocht ontladen, die ook bereid waren mijn moeder te bezoeken als ik een keer niet kon en aldaar welwillend mijn controlelijst afwerkten. Dan had ik mijn therapeut die me emotioneel bijstond. En ik schreef een en ander van me af. De frustraties, mijn zorgen, maar ook de meer luchtige kanten van het mantelzorgbestaan (die in het contact met mijn moeder ook vele mooie en liefdevolle ervaringen kende, maar daar gaat dit artikel niet over).
Reflecties vanuit een systeem-psychodynamisch perspectief
Ouderenzorg betreft een ingewikkelde en emotioneel belastende taak. Er is sprake van ziekte, de onvermijdelijke dood (niemand wordt beter), cognitie die achteruitgaat, verregaande afhankelijkheid en familie die zich met de zorg bemoeit. Om maar niet te spreken over de personeelstekorten, de beperkte budgetten, de tijdsdruk, etc. Medewerkers maken dan ook fouten (zorgtechnisch, medisch, qua houding). Maar, zij zijn in verreweg de meeste gevallen niet de oorzaak van de fouten. Fouten zijn symptomen van een falend systeem en komen tot uiting daar waar een zorgmedewerker in contact komt met een bewoner. Wijzen naar en beschuldigen van individuen doet geen recht aan de complexiteit. Overigens ontkent een systeem-psychodynamisch perspectief geenszins het bestaan van individuele verschillen, maar wijst erop dat het appèl vanuit omstandigheden over het algemeen sterker is dan de kracht van het individu om er weerstand aan te bieden, uitzonderingen daargelaten. Daarbij is het zo, dat individuele gevoeligheden, ook wel ‘valencies’ genoemd (Bion, 1961), kunnen worden getriggerd door systeemdynamieken.
Isabel Menzies-Lyth (1960) beschreef hoe afgeweerd spanningen, die gepaard gaan met complexe zorgtaken, kunnen resulteren in rigide, onpersoonlijke en irrationele routines en structuren, die haaks lijken te staan op beleden professionele waarden of op intentionele acties. Bijvoorbeeld door patiënten wakker te maken om ze een slaappil te geven… Dergelijke routines en structuren, die niet bewust ontworpen worden, hebben als functie de medewerkers te beschermen tegen overmatige spanningen. Ik herinner me allerlei onbegrijpelijke richtlijnen van het verzorgingshuis. Bijvoorbeeld, dat lakens, nat van de urine, zouden moeten worden gedroogd op het appartement (huh?), dat een speciaal middel om direct bepaalde vlekken op het tapijt te reinigen achter slot en grendel werd bewaard en alleen door de week beschikbaar was (in het weekend wordt er niet gemorst?), dat de was van een bewoner gescheiden van die van andere bewoners in de wastrommel dient te worden gestopt (inefficiënt en onnodig?), dat het onmogelijk was een handdoek tussen de spaken van de wielen van mijn moeders rolstoel te leggen als ze in de niet-omheinde tuin werd gezet, om te voorkomen dat ze de weg over zou steken en gaan dwalen, zoals al een paar keer was gebeurd. Nee, want dat zou vrijheidsberoving zijn.
Een dynamiek van ‘wegkijken’ kenmerkte de instelling eveneens, het niet zien van kwesties die vragen om een oplossing. Want daar was geen tijd voor. Of de zorgmedewerker was machteloos. En lijfsbehoud en psychische gezondheid waren nodig om te overleven en om na de dienst een verantwoordelijke moeder of vader te kunnen zijn. Er was dus een onbewust belang om weg te kijken. Managers en directeuren stonden eveneens onder grote druk en werden geacht verantwoordelijk te zijn voor een vrijwel onmogelijke
taak. De inspectie beoordeelde beleidsplannen en wist niet wat op de werkvloer geschiedde. De pers dan? Ik heb destijds ook journalisten benaderd. De enige journalist (van een gerespecteerd landelijk dagblad) die openstond voor een gesprek, vond het niet belangwekkend genoeg. Ja, wel als er sprake zou zijn van seksuele intimidatie, dát was andere koek… (heus!). Wie blijft er dan over? Een dochter kan niet wegkijken – ook al draait ze door.
Mijn pleidooi betreft het belang om te leren doorzien hoe ingewikkeldheden van de ouderenzorg zich afspelen op multipele en samenhangende systeemniveaus. En, dat de spanningen waarin ze resulteren, onbedoeld worden afgewend, bijvoorbeeld door ‘wegkijken’, ‘sociale afweer’ of andere groepsdynamieken, omdat ze overspoelend zijn en/ of onoplosbaar lijken. Deze dynamieken zijn vooral on- of voorbewust, maar kunnen wel bewust worden gemaakt. Ze komen tot uiting in fouten en in allerlei gevoelens van betrokkenen (zorg, familie, bewoners) en zijn het gevolg zijn van systemische ingewikkeldheden. Dus niet van persoonlijkheden, ook al slaan sommigen eerder of anders aan vanwege hun individuele gevoeligheden (cf. ‘valencies’, Bion, 1961).
Het is essentieel om expliciet aandacht te schenken aan die spanningen en dynamieken. In overleg bijvoorbeeld tussen managers en zorgmedewerkers, teneinde ruimte te creëren om de gevoelde spanningen en frustraties te bespreken, erop te reflecteren, ze te verteren en uiteindelijk te adresseren. Dit om te voorkomen dat de spanningen worden uitgerangeerd en bij de bewoners terechtkomen. En om bestaande en dysfunctionele regels en noties kritisch tegen het licht te houden. Het actief toelaten en bespreken van de emotionele kant van het zorgbestaan, staat haaks op de gedachte, zoals mij voorgespiegeld door een zorgmanager van het huis, dat zorgmedewerkers te allen tijde een ‘McDonald’s smile’ zouden moeten vertonen; dát was in haar ogen pas ‘professioneel’.
Dergelijke reflectieve sessies zijn uiteraard ook wezenlijk voor managers en hun bestuurders.
Enig inzicht in groeps- en systeemdynamieken en hoe ermee te werken – vooral voor het management, is wenselijk. Ik herinner me een gesprek met de zorgmanager, met wie ik weer eens over de tekortschietende zorg sprak. Ik zei heus wel te zien dat de zorgmedewerkers hun stinkende best deden. Maar, dat die zelforganisatie echt niet werkte. Ze vroeg of ik iets wist over groepsdynamiek. ‘Ik heb de term weleens horen vallen’, antwoordde ik schalks. ‘Welnu, de zelforganiserende teams hebben ruzie met elkaar.’ Ik gaf aan voldoende te weten over groepsdynamiek om in te zien dat als het management onbereikbaar is (zelfs letterlijk, want het management zetelde in een compleet ander gebouw) en geen voorwaarden schept opdat de teams kunnen functioneren, hun begrijpelijke frustraties ergens op moeten worden afgereageerd en dat ‘het andere team’ hierbij het logische doelwit is.
In het contact tussen de zorg en de familie, viel de term ‘samenwerking’ meermaals, toen bleek dat familieleden niet slechts kopjes koffie konden komen drinken. De vraag is dan wat wordt bedoeld met ‘samenwerken’. De betekenis ervan zou in gezamenlijkheid moeten worden bepaald, evenals wat dat vergt van eenieder, om vervolgens te komen tot afspraken. Sowieso zou de familie in alle openheid moeten worden voorbereid op de zorgrealiteit. Maak duidelijk dat het niet gaat zonder inzet van familie, vrienden of vrijwilligers. En reflecteer regelmatig op hoe de samenwerking verloopt. Zorgmedewerkers zouden daarbij moeten worden ondersteund in het leren omgaan met stressvolle situaties en het stellen van grenzen ten opzichte van familie, collega’s, managers, etc.
Deze suggesties gaan de personeels- en financiële problemen niet oplossen en zorgen evenmin voor systeemverandering, maar kunnen zeker bijdragen aan meer menselijke verbindingen en een waarachtiger contact.
Tot slot
Op het moment dat mijn moeder verhuisde naar het verpleeghuis, had mijn vertrouwen in de ouderenzorg een waar dieptepunt bereikt. Ik vertrouwde niets en niemand meer. Ik zat er dus meteen weer bovenop – als een bok op de haverkist. Het verpleeghuis echter, bleek een verademing te zijn. Uiteraard kent een verpleeghuis een gunstiger verhouding tussen personeel en bewoners, zowel kwantitatief als kwalitatief (aantal en opleidingsniveau van medewerkers). Ook al gingen enkele dingen mis, toch was de zorg goed en liefdevol, voor mijn moeder én voor mij. Ik leerde weer wat los te laten (helaas overleed mijn moeder vrij snel na opname). Het klimaat van oprechte dienstbaarheid en zorg voor de ander had mijns inziens veel te maken met de christelijke identiteit van het huis.
Verzorgingshuizen zijn inmiddels woon-zorgcentra geworden. Ouderen blijven langer thuis wonen. En mijn ervaring met het verpleeghuis was goed. Dus hoeven we ons geen zorgen meer maken over dysfunctionele organisatiedynamieken in de ouderenzorg? Jawel, we kennen allemaal verhalen over falende verpleeghuiszorg en falende thuiszorg. En die zijn er ongetwijfeld ook aangaande woonzorgcentra. Overigens kenmerkt een dynamiek van ‘wegkijken’ niet exclusief de ouderenzorg. Ook elders in de zorg alsmede in andere sectoren (e.g. Revell & Burton, 2016; Schruijer, 2013b) kan een dergelijke of vergelijkbare dynamiek zich manifesteren, met meer of minder dramatische of direct zichtbare consequenties.
Was ik een overbezorgde dochter? Zeker, ik was uitermate bezorgd, zoveel liep verkeerd. Té bezorgd? Vanzelfsprekend heb ik ook mijn ‘valencies’, maar ze werden getriggerd door systeemdynamiek. Mijn relaas is misschien moeilijk te geloven voor familieleden die met enige regelmaat op bezoek komen. Maar ook familie heeft een – onbewust – belang om niet te zien. Ooit gaf ik een lezing over mijn ervaringen als mantelzorger. Een toehoorder kwam nadien naar me toe en zei: ‘Ik dacht te weten hoe het mijn moeder in haar verzorgingshuis vergaat. Ik bezoek haar immers wekelijks. Na jouw verhaal begin ik te twijfelen. Tegelijkertijd vraag ik me af… wil ik het eigenlijk wel weten?’
Sandra G.L. Schruijer is hoogleraar Organisatie-wetenschap, Utrecht School of Governance, Universiteit Utrecht; directeur Professional Development International bv.
————————————————————-
Oorspronkelijke titel: Ouderenzorg en systeem-psychodynamiek: Ervaringen en reflecties als mantelzorger /Sandra G.L. Schruijer
Gepubliceerd in Waardenwerk, voorjaar 2026 – een uitgave van Gezelschap Waardenwerk
Referenties
Bion, Wilfred (1961). Experiences in groups and other papers. Londen: Tavistock Publications.
Menzies Lyth, Isabel (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. A report on a study of the nur-sing service of a general hospital. Human Relations, 13(2), 95-121.
Revell, Lisa & Victoria Burton (2016). Supervision and the dynamics of collusion: A rule of optimism? British Journal of Social Work, 46, 1587-1601.
Schruijer, Sandra (2019). ‘We geven het door’: De dynamiek van zelforganiserende teams in de ouderenzorg. Groepen: Tijdschrift voor Groeps-dynamiek en Groepspsychotherapie, 1, 13-15.
Schruijer, Sandra (2013a). Het werken met de psychodynamiek van interorganisationele samenwerking: Inspiratie vanuit de psychoanalyse. Tijdschrift voor Psychoanalyse, 19(4), 274-284.
Schruijer, Sandra (2013b). Venalism in higher edu-cation: A systems-psychodynamic perspective. Organizational and Social Dynamics, 13(2),115-126.
Vansina, Leopold & Marie-Jeanne Vansina-Cob-baert (2008). Psychodynamics for consultants and managers: From understanding to leading meaningful change. Londen: Wiley.